一个伟大的球队，球员的个人能力往往不是最重要的，重要的是配合的默契程度以及对彼此风格和动作的了解，直觉般地，他们彼此交相辉映。同理，我们日常工作中的团队也是如此。

工作中，我们经常会发现，有些人作为个体异常杰出，但出于某种原因，他们就是无法通力协作，我觉得这可能是因为在团队中有太多自负的人。一个卓越的团队，关键是找到那个神奇的组合，那个融合了成熟、能量、决心和创造力的技能与经验的组合。当这一切到位之后，整个团队的合作就像一曲曼妙的芭蕾，让人赏心悦目！

很多时候，团队成员之所以被招募，仅仅是因为他们住在工作地点附近，或者在同一部门工作；也可能是团队领导认为他们刻苦努力，又或者仅仅是因为领导喜欢他们。然而，这些都不应该是选择他们加入团队的主要原因。

创建一个团队的目的，是完成一个只能由团队才能完成的任务。因此，第一步就是明确任务，然后确定完成该任务所需的技能。如果一开始没有进行清晰的任务界定和技能定位，那么团队最终成功的可能性就会很低。然而遗憾的是，在现实中，很少有团队领导遵循这些准则来建立团队。

在团队成员招募过程中，除了要着重考虑某些特定的个人特质和偏好，我们还需要考虑团队中的人员组合。如果我们的团队是由一批才华出众、创意十足却意气用事的个人主义者组成，那它很可能会失败；再如，如果团队成员全部都是由强势的领导者组成，那么敌意很可能是这个团队最大的产出。

团队工作的情境决定了需要考虑多样性，既包括性别、年龄等显而易见因素的多样性，也包括价值观、技能、社会地位、背景、教育以及社会文化等隐性因素的多样性。我们先讨论人格和能力，这是个体的特征，然后讨论团队协作技巧，即个体在团队中如何体现适宜的个体特征。

（一）人格和能力

1、“大五”人格模型

人格是什么呢？“大五”人格模型为我们提供了一个强大的分析工具。利用这一工具，我们可以分析团队中的人格差异及其对团队表现的影响。该模型描述了人格的五个维度：

²  经验的开放性（O）：新想法、经验和想象

²  尽责性（C）：胜任、秩序和自律

²  外倾性（E）：积极情绪、合群热情

²  宜人性（A）：信任、直率和柔情

²  情绪稳定性（N）：焦虑、自我意识与脆弱性

研究表明，团队成员的尽责性、外倾性、经验的开放性以及宜人性越高，团队表现越好。某些人格维度与有效的团队协作呈现正相关并不奇怪，但真正具有启发意义的是，特定维度的重要性取决于团队的任务类型。

尽责性在团队环境中尤为重要，这是因为团队减少了层级控制，从而更加依赖个体的自律。在存在团队奖励的情况下（个体薪酬是基于整个团队的表现），自律就更加重要，因为团队成员的薪酬依赖于每一位团队成员的表现。高尽责性成员组成的团队表现也更好，特别是在生产力和计划性方面。

然而，当面对决策性而非生产性或者计划性任务时，高外倾性的团队则表现更好，这可能是因为他们的热情和乐观精神更容易帮助他们说服别人接受他们的决定。

对于需要创造性决策或创新的团队而言，相比尽责性或者外倾性，经验的开放性则更为重要。对于需要创造性输出的团队来说也是如此。

2、贝尔宾的团队角色理论

贝尔宾识别出九种团队角色类型，几乎每个人都是数个角色的混合体，并都有其主要和次要的角色。“大五”人格来自于对以下角色的抽象提炼：

1）协调者（外倾性）

协调者是以人为本的领导。他信任同事，接受意见，有主导力并且致力于实现团队的目标；协调者是一个积极的思考者，支持他人对目标的追寻、奋斗和努力；是一个足够宽容的人，总是能倾听别人的意见，但也有魄力拒绝别人的建议；协调者在团队中可能不那么显眼，通常也没有杰出的智力水平。

2）鞭策者（情绪稳定性）

鞭策者是一个以任务为中心的领导者，他有着异乎寻常的干劲和强大的实现目标的动机，对他来说，一切都是为了赢。鞭策者致力于达到目的，并且还“鞭策”他人去达到团队的目标；为了实现目标，他会挑战权威，与人争论或直接反对，并表现出侵略性。但是，如果在一个团队中有2～3个鞭策者，就会导致冲突和纷争。

3）智多星（经验的开放性）

智多星是提供点子的专家，高智商、内向，同时也很强势，有独创性。智多星在面对团队运作和问题时采取激进的方法，更关注重大问题而不是细节；其缺点是经常与人进行激烈的辩论，而且常常忽视实践中的细节问题。

4）外交家（外倾性）

外交家是那些从不在他们办公室里待着的人——即使在，也是在打电话。外交家是探索机会和建立联系的人；他们是优秀的谈判者，刺探别人获取信息，支持、利用和发展别人的想法；他们善于交际、热情、长于联络工作以及探索团队之外的资源；他们的弱点是在最初迷恋某个想法后，很快就会失去兴趣，而他们自己通常也不是最初想法的来源。

5）执行者（尽责性）

执行者忠于外部的责任、纪律严明、老实本分，并且有着积极的自我认识。他们个性坚强、务实、信任同事、吃苦耐劳，并且尊重传统；他们的特点是焦虑感低，并倾向于以实际、现实的方式为团队效力。执行者对于大型组织内的职责划分心存敬畏；他们往往会做那些其他人不愿意做的工作并做得很好：比如纪律监察；执行者保守、缺乏灵活性，对于新出现的机会往往反应迟钝。

6）监测评估者（情绪稳定性+尽责性）

监测评估者明智、谨慎、聪明，对实现目标欲望不高，在面临关键决策时，他们尤为重要，因为他们有能力评估不同的提案。监测评估者不会被情绪带偏方向，他们的思考严肃而理性，因为需要对事情考虑周全而往往做决策较慢，但也因此而拥有永不犯错的声望；缺点是他们可能显得枯燥乏味甚至是过于挑剔；他们不善于激励别人。那些身居高位的人往往都是监测评估者。

7）凝聚者（宜人性）

凝聚者会进行有益的干预以避免潜在的摩擦，并使团队内的“刺头”充分运用他们的技能以实现积极的目的。他们让团队精神饱满，并促使其他成员做出有效贡献；他们的交际技巧和幽默感都是团队的财富；他们善于倾听，对付难搞的家伙自有一套，善于交际、敏感、以人为本；他们的缺点是在危机时刻犹豫不决，不愿做伤害他人的事。

8）完成者（尽责性）

完成者都是“细节主义者”。他们关注细节，旨在干净彻底地完成任务；他们持之以恒地努力，对工作一以贯之；他们对经过渲染的恢宏成就不感兴趣；他们的弱点在于焦虑，以及难以授权别人完成工作。

9）专家（情绪稳定性）

专家为团队带来珍贵的知识和技术。他们往往内向、焦虑、自我驱动、专注并投入；他们的弱点是思想单一，对他人的目标缺乏兴趣。

（二）团队协助技巧

当创建团队时，我们应该少考虑一些人的性格中相对不可变的方面，比如他们的个性，而更多地考虑人们在团队中工作的动机、知识和技能。这包括：

²  对团队工作的偏好；

²  是否有单独或集体地与他人合作的方法；

²  有听、说、合作等基本的社会技能；

²  有诸如协同、关心团队和人际关系意识等团队工作所需的技能。

1、社交技能

社交技能包括：

²  倾听的技巧——用心聆听其他人说什么，并有针对性地提问；

²  沟通技巧——针对交流对象、信息和媒介，规划如何有效地进行沟通；

²  社会洞察力——意识到他人的反应，并理解他们为什么会这样做；

²  自我监测——对自身行为施加给别人的影响保持敏感；

²  利他意识——努力帮助同事；

²  工作情绪——热情、积极和合作；

²  耐心和宽容——接受批评，耐心面对挫折。

上述社交技巧，对于团队整体绩效表现可能至关重要，因此在选择团队成员时务必要优先考虑。

2、团队协作所需的知识、技巧和态度

在团队协作的情景下，员工既要有独立完成工作的能力，又要有在团队中高效工作的能力，因为这两种能力对于团队表现都非常重要。

团队的有效运作取决于团队协作能力，这一能力聚焦于团队成员所拥有的如何在团队中工作的知识，这些知识超乎对员工个人工作表现的那些要求。通过对团队运作文献的研读，我们发现了两类通用的技能（人际关系KSA和自我管理KSA），总共包含14个关于有效团队协作的具体要求。

1）人际关系KSA

A 冲突解决：

²  促进有益的辩论，同时消除功能失调性冲突

²  将冲突管理策略与冲突产生的原因、冲突的性质进行匹配

²  采纳综合整合（双赢）策略，而非零和（输赢）策略

B 协作解决问题：

²  对出现的所有问题都适当参与

²  通过构建团队成员之间的互动，来避免团队解决问题的障碍（例如，让一些团队成员拥有主导权）

C 沟通：

²  采用能够使信息开放流动最大化的沟通方式

²  采用开放、互助式的沟通方式

²  采用积极倾听技巧

²  留意非语言信息

²  热情问候其他团队成员，适当的闲聊，等等

2）自我管理KSA

D 目标设定与绩效管理：

²  设定具体的、有挑战性并且可接受的团队目标

²  对绩效进行监测、评估并提供反馈

E 计划和任务协调：

²  对任务、行动和信息进行协调与同步

²  在团队成员之中建立公平、均衡的角色以及工作量体系

在组建团队时，我们应该多用那些符合KSA描述的成员；对于已有团队成员，也应该对其进行相应的培训，以培养他们的KSA。

迈克尔A.韦斯特，英国兰卡斯特大学组织心理学教授、阿斯顿大学荣休教授。近30年来，主要聚焦于组织中的团队、领导力与文化、组织创新与有效性等方向的研究、教学和咨询工作，先后发表了200多篇文章。本文摘自其《卓有成效的团队管理》一书。