近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰，资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而其中最艰难处却是人，是团队的凝聚力。

戈壁滩上是种不出郁金香的，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。即新创公司没有能够凝聚人心和团队的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。

有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能跨越，只能脚踏实地一步一个脚印地积累，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。作为成功企业的典型代表，华为公司是一个由18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，而华为的企业文化便是其中最强韧的凝胶剂。

≌ “家文化”的结局往往是悲剧式的

少年时读《水浒传》，前三分之二读的令人血脉偾张：忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……；但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？

这些年研究企业组织史，观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作中国式的人力资源反面教科书。事实上，我们大多数初创企业组织或多或少地都有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功行赏、就地分赃，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本来就没有使命与理想。

“梁山结义”的一大特征是，一群人呼啦啦聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”，人人都是“老江湖”，各自都带有成分很杂、粗砺鲜明的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……

经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟并热衷于以这样的称呼和方式维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。

正因为是“自己人”——儿子或者“义子”、“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……。但企业最终往往是悲剧性的结局。

≌ 唐僧西天取经：要义在“经”

少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于72变的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。

西天取经的要义在“经”：使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并锲而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。

唐僧团队的每一位成员都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人” 唐僧的高明之处在于他能够包容、驾驭、凝聚这些不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人，引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。

唐僧率领的西天取经组织，相较于最终大败局的水浒英雄好汉们，前者是有魂的团队，后者则是虽有“魄”而无“魂”。

≌ 华为是一支有魂有魄的商业军团

30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大渴望感。

但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光、激情，拥有罕见的活力和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右。而更重要的是，他们中的绝大多数人学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信“一张白纸”可以画出“最美的画”。任正非从一开始就用他所信奉的价值观反复塑造一批又一批的华为年轻人：“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”

选择相信的人留了下来，与任正非和同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土，但累土的材质至关重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好听是成熟，说的不好听是世故的“老油条”，他会本能地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任正非看的很明白：华为什么也没有，只能靠文化取胜。所以他总说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工。这一点与军队类似，军队组织最显著的特征就是：士兵都是年轻人。

任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越往后期越放手，最终从必然王国进入到自由王国。他认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类似唐僧，确定使命指明方向，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。

华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（华为的愿景）都实现了，而且远远超出预期。这就是华为用企业文化凝聚员工实现成功的经验，总结为三个方面：

第一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。

第二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”之声经久不息，久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了践行使命的旋风，严守价值观的旋风，以及持续奋斗的旋风。

第三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

唐僧永远和团队成员在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。