在当今时代，薪酬、招聘外包的越来越多，HR在企业的重要性频频遭遇质疑。作为从事人力资源管理的职场人士，如何发挥在公司经营管理和战略发展过程中应有的作用，保持在公司管理工作中的重要地位？中国人民大学劳动人事学院刘松博教授分享了有关“HR如何理解企业顶层设计”的重要建议。

一、令人心寒的现状：HR在公司不受重视

我从前年的一个事情说起，一个超大型国有企业邀请我去给它做员工股权激励的项目顾问，但最早讨论的时候，这个项目团队里一个HR人员都没有。主办方解释说：刘老师，他们看不懂财务报表，也听不懂公司法。

这件事给我打击非常大，股权激励最终要落实到激励两个字，这本来就是我们人力资源职能的事，但却在如此重大的项目面前没有价值，根本参与不进去。这就是为什么我今天带来这个话题，我特别希望咱们人力资源从业者能站在企业高度来看待组织的现象。因为你一旦参与不进去，你的能力就越来越差，能力越来越差，就越来越参与不进去，形成一个恶性循环。

二、HR越专注于子模块发展越受限

我首先给大家推荐一个模型，叫SOC的人力资源系统。

请大家牢牢记住一句话：人力资源系统出问题，往往都不是人力资源系统本身出问题。这话怎么理解？人力资源这出问题了，是因为人没招好，没设计好，技术不到位，能力不够吗？通常不是的，我们要往上看，看看是不是人力资源的外围系统没做好。

我举个简单的例子，2005年，联想收购IBM的PC事业部，迅速调整成美国的薪酬结构，薪酬总额不变，薪酬结构改变，结构分两部分，一部分叫固定工资，一部分叫可变工资。如果你是联想的HR，请问你会增加固定工资还是可变工资？

我相信绝大多数人的第一反应都是：我们应该增加可变工资。但是你重新听一下我的问题，我说的是联想刚刚收购美国那边，就迅速调整那边的薪酬结构，从战略角度思考一下，他们想解决什么问题呢？一定是担心人员流失问题。

从这个战略角度出发，答案是应该增加固定工资。所以，人力资源系统出问题其实并不是人力资源系统本身出问题，而是我们没有思考战略问题，是外围系统出问题了。这就是SOC中的S。

如果我问各位，你们人力资源部在今年的战略规划是什么？这个战略是如何支持公司经营战略的？相信在座的一半企业都会蒙掉。因为我们太关注招聘、考核、薪酬这些子模块了，在公司的系统问题上没有办法和其它部门对话，就把自己的路给封死了。

三、缺少公司文化，人力资源会做的非常吃力

SOC中的O是组织结构，组织有两种结构，一种结构叫管理组织结构，就是我们现在看到的金字塔结构，还有一种是公司治理结构。

在治理结构里面，高层管理者是最底层的，公司治理结构必须得往上看。我刚才讲的股权激励就是，员工成为股东，在公司法的角度他们站在了治理结构的顶层。身份改变了，对待员工和对待股东是不同的人力资源策略。所以人力资源管理要往人力资源治理去走，这也是我们当前面临非常大的挑战。

我想重点说说，SOC中的C，文化。最近跟小米公司的人聊天后有些感触，为什么小米发展起来非常快？你会发现这里面有战略的功劳，组织架构的功劳，比如小米生态链的打法，但是最后会发现很多会归结到一个词，就是组织文化，小米的兄弟文化，极致性价比的文化都有很大的价值。

怎么打造更好的文化？这里面还真的要学一学我们深圳的优秀企业，比如华为。我们现在看到华为简直是神一样的企业，没有办法被攻破的一家企业，简直太完美了。不过这家企业早期的时候也是迷茫的。

华为在1995年的时候还是很小的一家公司，当时任正非找了我们人大的老师去起草华为的基本法，深刻影响了华为后来的发展，直到今天他们很多人力资源的做法，比如“绝不让雷锋吃亏”还是可以从华为基本法里找到源头。

文化这个事对我们现在的企业应该是一个特别大的事，但很多处于野蛮生长阶段的互联网公司都不重视，觉得这都是虚的。但是我们人力资源应该知道这不是虚的，是我们人力资源应该帮助公司考虑的事情。

有人说文化都是“洗脑”的东西，这里面有误解，其实任何组织都会做类似的事情，程度深浅而已。为什么呢？因为文化根本上要解决的就是管理成本节省的问题，这一个理由，就足够公司要做统一价值观的事情了，否则碰到具体的事情，大家就是一盘散沙，各有道理，无所适从。

四、招不到人的时候，就是改变方法论的时候

我再给大家另外一个模型，这个模型是我个人觉得很有趣的一个模型，就是组织绩效怎么来的。

这是从人力资源角度来看待组织绩效的一个模型。从这个模型中我们可以看到应该如何控制绩效的驱动因素。你会发现这个模型的核心是员工行为，它是一个驱动力。员工的行为带来业绩，员工的态度和素质影响员工的行为。另外还有两个要素：一个叫环境与机会，一个叫方法论。

我们拆解一下，先说环境机会，你让马云再做一个阿里巴巴，肯定做不了，环境变了，机会变了，那我们今天有哪些变化呢？很多了，比如有一个时间点是2012年，2012年我们的人口环境发生了重大变化，人口红利终结，劳动力供给首次下降。这是环境的大变化，当环境发生变化的时候，人力资源部门背了很多不该背的锅。

而且，当人口减少的时候，人口的质量在增加，很多人不愿意去做蓝领的工作，这是一个特别大的变化，招人的难度更大了。当你们陷入一片泥沼之中的时候，就是改变方法论的时候。

比如招不到蓝领工人了，是不是就要想如何调整工作流程，或者调整劳动力结构，比如退休人员和残疾人员，或者直接上机器人等等，逼着自己转型，否则在人口环境变化的大背景下，永远都会面临招人难的问题。

五、人力资源管理曲线：由简到繁、从繁返简

我们讲了组织的目标体系，讲了考核，讲了激励，大家有没有发现中国有一个特别大的趋势，很多公司都是把考核越弄越复杂，指标也越来越多。我们仍然要站在上面看这个问题，我们的考核是一个不可能完美的契约，所以，我们希望用越来越细的考核把契约弄得越来越完美。

但是再细的考核指标也不可能让大家完全都接受，或者能够考核到方方面面。如果在座的同仁有来自外企的，你会很清楚，大多数顶级外资企业的考核都是非常简单的，简单到什么程度？12345，按照自己的想法打分去。

人力资源管理都是走这么一个曲线的，从简入繁，再从繁返简。阿里巴巴在2008、2009年的时候价值观考核已经到细到了极致，当时有30条细则，也是很复杂的，但是现在慢慢变得简单了。为什么能够回到简单呢？那就是企业文化越来越强了，可以弥补不完全的契约了。

有两句话大家可能都知道，叫做你希望员工做什么，你就考什么，你不希望员工做什么，你就规定什么。

比如你现在希望中层干部和员工之间要绩效面谈，但最初中层干部不理解，不愿意做绩效面谈，你为了培养他的习惯，可以给绩效面谈这件事情一个很高的考核权重，比如40%，等时间长了他理解了，发现绩效面谈对自己和工作都是好的，后来权重就可以慢慢降低了，最后你不用考核他，他自己也会做绩效面谈了。这就是文化形成了，考核就简单了。

以上就是我要讲的内容，我特别希望给今天在座的所有HR同事提醒一件事情，就是一定不要将自己局限于日常的人力资源琐碎事情，看待人力资源职能的眼光要拓展到部门外部，以后再看人力资源这件事的时候，一定要往上看，往外看，再看你在公司手上的这点事，你一定会有截然不同的感受。