自从泰勒的《科学管理原理》一书面世，管理成为一门科学并被广泛应用到企业，由此演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来。为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。
但是，在企业实际管理活动中，我们经常看到部门间各种相互“脱节”的现象，可以毫不夸张地说，各业务部门之间，业务部门和职能支持部门之间存在的组织协同问题，在所有企业都不同程度存在。事实上，“组织不协同”是企业管理所要解决的核心问题之一，也是衡量企业管理水平的重要标志。
一、部门间相互脱节的几种典型表现
在企业宏观层面，部门职能设计缺乏联动机制。营销部门希望满足客户个性定制的要求，但是生产却只能大规模制造；生产部门希望通过大规模制造来实现低成本，但产品设计却无法实现零部件标准化；企业希望实现从销售产品到提供系统解决方案的转型，但人力资源却无法实现相应的能力转型。
在履行职能方面，各部门的眼光都盯着自家那块“自留地”。研发部门追求设计的艺术性或先进性，设计出的产品有“品相”但没“卖相”；产品的制造成本过高，无法和竞争对手相似产品进行竞争；产品功能或质量过度设计，导致成本过高、价格上升，消费者不买账；人力资源部门不懂业务部门的语言，无法深入理解业务部门需求，强管控而弱服务，不能为业务部门发展提供有效的资源支持和服务支持，导致和业务部门之间摩擦不断、相互对立。
在日常工作中，各部门追求自家的“高绩效”。市场急需某种款式产品，因为缺少原材料而无法及时生产；不能准确预测销量，导致生产计划无法准确制定，要么缺货要么库存积压；销售部门临时插单，打乱生产计划，导致生产效率下降；生产部门追求生产的规模效应，推迟小批量品种或新产品生产。
二、部门间协同不畅的主要原因
所谓“成也萧何，败也萧何”，专业化分工大规模地提升了劳动效率，提高了专业化水平，同时也伴生了组织协同问题，部门就是专业化分工的直接产物。当整个组织的业务流转程序被纵向的若干部门分割后，问题也就随之产生：岗位被禁锢在“部门”这个井筒里，所能看到的只是部门目标那块天，因此部门利益放大了，隧道视野形成了。
没有人再去关注客户，因为关注客户的业务流程已经被部门切割得支离破碎；没有人再去关注周边部门的利益，因为部门利益已经让部门之间的关系变成了争夺资源和推卸责任；没有人再去关注全局利益，因为隧道视野让部门员工看不到井口外的蓝天。
一般在企业创业初期，专业分工粗而部门少的时候，靠老板的坐镇指挥和协调，组织协同问题不突出；而当企业发展到一定规模，专业分工细且部门多时，部门之间的关系会变得异常复杂，组织协同问题也相应成倍增加。
尤其当外部环境多变、复杂，市场竞争激烈，市场由卖方转变为买方后，部门之间协作需求的密度和质量也会成倍地提高，组织协同问题因此变得更为突出。这也就是目前不少企业高度关注组织协同问题的关键所在。因此组织需要粘合剂，把破碎的“局部利益”，支离的业务流转过程粘合起来。
三、在组织形式方面解决协同不畅问题
常设委员会。当需要在企业策略层面实现多部门行动协同时，设置由跨部门负责人及其相关人员组成的常设委员会是必要的。代表性的有产品管理委员会、预算管理委员会等。
以产品管理委员会为例，为了满足公司利润、销售量和市场竞争等目标的需要，产品管理委员会首先需要对产品“金字塔”进行规划并形成相应的定价策略，同时依据先有定价后定成本的原则，制定相应的成本策略和采购策略，最终落实形成产品研发和上市计划。研发、制造、营销、财务等部门负责人及相关人员在其中通过充分研讨，达成一致方案，并据此来协同各自的策略和行动。
有效的委员会运行机制可以实现“集体智慧、整合协同、快速执行、相互制衡”的效果，但同时需要谨防委员会“越位”部门职能，导致职责不清问题的出现，或个别部门职责不落实、工作主动性减弱的问题发生。
成立企管部。当企业日常跨部门协调量大，难度高，单纯依靠各部门自身协调能力无法有效保证日常业务协同时，设置专职协调部门----企管部是很有必要的。当然企管部绝非只有“推动协同”一项职能，“组织绩效监控、保证决策执行、管理体系推进”也可以是企管部具备的其他核心职能。
设定专职职能支持人员。针对职能专业和业务需求两张皮的问题，为业务部门配置专职职能支持人员越来越成为一种趋势。其中最具代表性的是目前国际跨国企业较普遍采用的HR PARTNER（人力资源业务合作伙伴）制。HR PARTNER作为业务负责人的人力资源助手，协助业务负责人进行人才规划、招聘、激励、考核甚至领导力提升，同时接受业务负责人和人力资源负责人双线管理。
四、从制度层面有效提升部门协同效应
打通关键业务流程。关键业务流程是对外连接客户关键需求，内部贯穿多个部门，对企业来说利害攸关的核心流程。关键业务流程打通了被部门分割得支离破碎的业务流转过程，从根本上解决了“没有部门和岗位能够真正解决客户关键需求”的问题。但是需要注意的是，梳理并持续优化关键业务流程仅仅是在形式上打通了跨部门业务的流转过程，而保证其有效运转的关键在于在职能制纵向权利链的基础上，搭建基于流程的横向权利链。
健全战略规划和年度计划管理体系。一般每年始于下半年8月份的战略规划、修订和年度计划制定流程，先由各前台部门启动业务战略和年度业务计划，在此基础上，各中、后台部门随之制定和修订相应的职能战略和年度支持计划，首尾相连实现业务之间，业务和资源之间的战略协同。
完善例会管理体系。例会是最普遍的一种跨部门协调方式。代表性的如产销协调会、生产调度会等。以产销协调会为例，一般周期为月度，由生产和销售部门的负责人和相关人员参加，根据月度、季度销售预测，及上月生产执行情况，讨论决定下月生产计划和季度滚动生产计划。在此需要指出的是，为了提高例会的效率，做到例会的少而精，有必要提高例会的标准化水平，如对例会的内容、时间、地点、参加人员，以及会议的发言顺序、每人的发言时间、发言内容都做出标准化的要求，同时还需要关注例会在层级、内容之间的衔接，做到既上下衔接，又避免无谓重复。
最后，补充两点：一是在绩效考核方面，采用目标协同分解以及内部服务满意度调查和签署服务协议的方式，也是提升部门之间、岗位之间协同效应的有效方法；二是随着互联网信息技术的快速发展，组织利用信息化技术，实现系统互连，业务数据适时、共享，消灭信息孤岛，都是现代企业实现跨部门协同的有效粘合剂。总之，组织的管理模式和方法，需要随外部环境的快速变化而及时调整和变革，否则，等待企业的恐怕只有被淘汰的命运了。
