员工的离职，特别是一个技术员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心技术人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有超过40%的失败率。

员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员则代价更高。权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

员工离职的原因多种多样，也许，你在进行离职访谈后知道了员工离职的原因，但有些员工不一定会把他真实的想法告诉你。但不管怎样，员工离职时我们才知道原因，已经是晚了。公司是否可以预先研判和捕捉员工离职的苗头，做到防患于未然呢？答案是可以的。专家告诉你：在员工进入公司后，有几个时间节点是离职的高风险点。企业人力资源经理，特别是员工的直线领导，可以在各个高风险点到来之前，有针对性地重点关注员工的某些方面表现和感受，与员工及时沟通并采取对策，是完全可以有效化解员工离职念头的。

◆入职两周离职：员工的第一感觉与预期反差太大

入职两周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

对此，专家建议，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观地认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总归是留不住的。

还要把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报到、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

◆入职三个月离职：与工作的适应性有关

入职三个月离职，主要与员工对本职工作的适应性有关。三个月，一般是一个新员工的试用期限，在此期间，公司通过各种方式，努力使新员工适应其岗位要求；新员工也希望尽快掌握和熟悉岗位技能，以便在试用期满后能够独立开展工作。

三个月试用期满离职，有员工的主动离职，也有公司对试用期不合格员工的不得已而为之。但不管何种情形，说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面，可能存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动，提高新员工试用期的合格率。

◆入职六个月离职：多半与直接领导有关

入职六个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工充分展现他的才能和价值。

每位管理者都是人力资源经理，一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导，结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反：一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的人，直线领导的一句话，可能解决问题，也可能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此，在六个月到一年内离职员工较多的团队，HR要注意，可能是团队的负责人出问题了。

◆入职两年离职：一般与公司文化有关

入职两年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好等。

员工认同公司的企业文化，他会持续在公司做下去；如果公司的企业文化有缺陷，员工在这样的氛围中工作的很不开心，那他只能选择离开。公司的文化，跟老板有很大关系；企业文化的缺陷，诸如任人唯亲、山头文化、相互算计、不尊重员工等等，这些，多半是随老板的素质和价值观逐渐形成的。

作为企业，特别是企业的老板，要每日三省吾身，及时察觉到公司内的不良因素，并分析是否与老板和高层管理者的素质有关。公司不在大小，都需要创建良好的工作氛围让员工感到愉悦。否则，员工是无法长期忍受的。

◆入职三至五年离职：主要与员工职业发展有关

入职3-5年离职，主要与员工的职业发展有关。学习不到新知识和新技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位供员工发展和选择，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。

为此，专家建议，企业应根据不同类型员工的需求结构，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计。企业的目的是保留员工，特别是要重点保留工作3-5年的优秀员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

在职业发展通道设计方面，一些企业可能仅仅只有管理通道，比如班组长、车间主任、部门经理、总监、副总经理、总经理等等。管理通道的空间是很狭窄的，大家挤破头，也很难得到职位的升迁。另外，有的员工不擅长管理岗位，他可能就希望在自己的专业领域进行拓展，包括专业深度和专业广度的发展。所以，这样的企业务必在管理通道以外，设置专业技术的发展通道，比如技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、首席工程师等等。当然，公司可以根据不同的专业类型，在职位称呼上有所不同，而且晋升标准也会有所不同。

现在国家大力提倡“工匠”精神，企业更应该积极响应这一号召，鼓励广大员工在本职岗位做深、做精，人人追求卓越。当然，公司的薪酬政策必须予以配合，比如一个员工从工程师晋升至高级工程师之后，虽然岗位可能没变，但是薪酬必须有所提升。在薪酬标准设计上，鼓励将高级工程师或者资深工程师的薪酬水平定位于高于他的部门经理或者总监等管理岗位。

另外，在职业发展通道的设计上，除了要考虑“职员”群体，也不要忽视了广大一线员工，对于大多生产型企业来讲，这一点尤为重要。比如在笔者辅导过的一家生产型企业，公司对一线员工设置了操作员、初级技师、中级技师、高级技师、资深技师和首席技师的职业发展通道，公司就不同岗位性质逐步推行，每年集中评定一次，对获得晋升的员工颁发证书，并举行隆重的授证仪式。此举极大促进了广大一线员工积极提升岗位技能的热情，创建了“人人追求卓越”的良好氛围，员工的荣誉感和自豪感暴增，员工的稳定性远高于行业其他企业。

◆最后小结

在最后小结前，也简单补充一下对入职五年以上员工离职原因的分析。工作五年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性；另一方面也有可能是个人发展与企业发展速度不匹配导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象。员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

以上从在职时间长短考虑的员工离职原因，具体还要根据实际情况进行综合分析和判断，及时做出相应调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。一个人进入一家企业，企业对员工在持续投入培养成本；对员工来讲，他也在付出时间、机会以及青春的成本。培养忠诚员工、员工能在一个良好的企业持续发展，是企业和员工共同的愿望。总之，面对企业和员工双方高昂的离职成本，更重要的是，企业要善待员工，特别是优秀员工；个人则要持续学习、积极进取，以确保自身的能力和素质能够跟上公司的发展步伐。最后，祝福广大企业不再为员工离职伤脑筋，员工也不再为找新的工作而烦恼。