据北卡罗来纳大学组织行为科学教授史蒂文·罗格伯格估算，在美国，各种会议造成的机会成本高达1.4万亿美元，约占美国当年GDP的8%。而据统计，在国内，部分职场人士每月参加62次会议，而浪费高达半数以上。简单做个计算，就算每个会议持续1小时，每人每月花费31个小时在无效的会议上，就是整整4个工作日！而会上，大家也是浑浑噩噩。定期开会的人中，有91%说自己在会上开小差，95%的人会避开部分会议，73%的人说他们会把工作带到会上去做，另外还有39%的人有在会议上睡过去的经历。

作为职场中最为重要的对话和谈判的组织形式，会议很难被替代，但“来来来，开个会！”，依然不应该是一个随意而仓促的决定。做出“开个会”这个决定前，要有一条如红线般的基本概念：这个决定将占用“所有”参会人员最为宝贵的生产资源——时间。既然召集开会，就要对别人的时间负责，那么，最重要的决定就是，到底有没有必要开这个会？

一个好的会议是聚焦在行动上的，它不是一个简单的清谈俱乐部，而是一个能够改变现状、具有生产力的机制。就像最好的生产线能够高效地制作出高质量的产品一样，最好的会议也能够产生有效且高效的、焦点明确的行动。如何有效且高效地召开会议？网络上有不少专家提出过很好的建议，笔者在此不再赘述。以下，让我们一起学习一下那些世界名企是如何开会的。

◆沃尔玛公司：周六晨会

在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会发挥了重要作用，并且至今仍然存在，这个会议让沃尔玛领先了竞争对手一代。晨会是这家巨头的灵魂，历史与沃尔玛一样长久，一年52周从不间断。公司其他重要会议都以它为模板，这些集会强化了企业文化，植入沃尔玛全球150万员工的身上。

星期六晨会是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿提出来的，他认为星球六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分。1962年，山姆·沃尔顿觉得让便利店职员在周六去面对一周中最忙碌的一天，而自己却在家里休息，这很不公平。因此，他在每周六凌晨两三点钟到商店后面的破旧办公室，查阅账本，看看哪些货走得快，销售状况同上周相比有什么变化。

店员到达后，他在商店挂出营业牌之前召开全体会议，把他发现的问题告诉他们，征求他们的意见，并决定把哪些商品摆在更显著的位置上销售。这样做不仅使沃尔顿同员工的关系更加亲密，还使他们了解到公司的财务状况，使他们每周能上一次营销课。

随着公司的连锁店越来越多，员工队伍不断扩大，他仍延续了这一传统，要求所有职员每周必须参加。前来参观的微软前CEO史蒂夫·鲍尔默说：“他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”

◆IBM公司：“头脑风暴”会议

IBM公司每一名管理人员的桌上都摆着一块金属牌，上面写着“Think（思考）”。这个一字箴言，是IBM的创始人汤姆·华特森创立的。1911年12月，汤姆·华特森还在NCR（国际收银机公司）担任销售部门的高级主管。他经常召集一些会议，但他也发现，很多时候这些会议都流于形式。会场气氛沉闷，无人主动发言，被要求发言的人也大多搪塞了事；当有人发表意见时，听发言的人毫无反应，甚至根本就没在听，这让华特森感到很恼火。

有一天，华特森从一大早就主持了一项销售会议。会议进行到了下午，气氛沉闷，无人发言，大家逐渐显得焦躁不安。华特森不得不放下正在谈论的工作，直接问他们的下属，为什么他们不愿意把自己的真正想法说出来，或者提出有建设性的意见？毕竟，这和大家的销售工作息息相关啊！出乎意料的是，下属们说，“习惯了被动的接受会议的决定，再说，自己不过是个普通销售员，我们在客户那里勤动嘴、多跑腿就好了。”

华特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前写下了一个很大的“think”。他转过身来对大家说：“不！我要请大家注意，作为销售人员，我们不是靠跑腿、动嘴，而是靠动脑才能赚到薪水的。我们共同的缺点是对每一个问题都没有充分地去思考。”后来，华特森创立了IBM，他把这个单词带到了自己公司。一百多年后，这个单词一直被每一个IBM人遵守，成为公司的企业与会议文化。

◆谷歌公司：简短高效会议

在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，通过会议进行工作，分配任务，讨论问题。曾担任谷歌搜索产品副总裁的玛丽萨·梅耶尔，平均每周差不多有70个会议。但是，她要求每次会议都要做到简短高效。梅耶尔要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题大纲，以及他们将如何最有效地利用自己的时间。另外，她还要求明确分工，对会议进行管理。这其中，最重要的是设定专门的会议纪要人员。

谷歌会议的一大特色就是有很多的投影仪，会议纪要人员不仅要记录会议陈述的内容，还要负责用投影展示当前会议的纪要。这个纪要可以确保参会人员能在会议上达成真正的一致，又方便会后执行。对于没能参加会议的人，会后会收到一份标准的官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。

在谷歌公司，很多管理人员经常用大段时间中的小块时间去召集或参加那些有特定议程的小会，梅耶尔也是如此。她经常从大块会议时间中抽5-10分钟的时间去参加一些特定领域的会议，如关于站点表现的周例会、新产品发布会等。这种开小会的方式具有一定的灵活性，而且收效很高。

◆英特尔公司：会前先问问自己

世界著名的电脑公司英特尔成就的取得，与其富有成效的“开会”也是分不开的。英特尔创办人之一格鲁夫说，“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”他甚至亲自教授新进员工如何开会，并制订开会原则来确保决策会议成效可期。加入英特尔，从初阶员工乃至高阶主管，只要是新进员工，就必须上一堂“效率会议”的课程。

走进英特尔的会议室，有一张《会议规则》，其标题是《问问你自己》。对参会者提出的问题有：

你知道本次会议的目的吗？

你是否拿到了会议议程？

你参加会议的任务是什么，做准备了吗？

你知道要把会议结果向谁传达和怎样传达吗？

而对于组织者提出的问题则有：

会议需要做出什么决定？

决定前要找谁商量？

谁会赞成或否定这一决定？

会后谁需要知道这项决定？

严肃地看待会议，是英特尔共同创始人格鲁夫所奠定的，他深信，好的会议是英特尔文化非常重要的一部分，因而值得他花时间来训练新进员工。有许多年，格鲁夫都是亲自教授效率会议这堂课。

◆苹果公司：简化会议人员

《乔布斯传》一书中曾提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次“百杰”外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。他首先要挑选他认为最重要的100名员工，就当前重要工作进行讨论，讨论结束后，乔布斯会提问：我们下一步应该做的十件事情是什么？乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后，他们会最终确定前十大最应该做的事。乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。

有一次会议中，有一个与会者选定座位坐下之后，乔布斯悄然走进了会议室。他先和大家聊了几分钟，然后会议正式开始。乔布斯用眼睛环顾了一下会议室，然后说，“在我们开始之前，让我先向你们提供一些新消息。首先，我们谈谈……”

突然他停了下来，他的眼睛盯在了会议室中以前从未出现的一个人身上。乔布斯问，“你是谁？”这个与会者首先感到有点惊愕，然后平静地回答说她被邀请参加会议，是因为她参与了讨论的一些营销项目。乔布斯当然也听说过此事，但是回答说，“我认为我们不需要你参加这个会议，谢谢。”随后，就像这件事没有发生过一样，乔布斯又开始了他的会议讲话。那个可怜的与会者只能拿起物品，从凳子上起身悄然离开会议室。

贝恩公司的研究表明，一次会议只有7名参会者，开会的效果最好。此外每增加一位参会者，会议的决策效率就会降低大约10%。怎样才能在不会冒犯其他未受邀参会同事的情况下，控制住参会者的人数？苹果公司的做法值得我们大多数企业效仿。乔布斯始终认为，人多并不是更好创意的必要条件，他不会因为把不需要的人赶出会议室而良心受谴责。当他组织召开会议时，他希望参与会议的每个人都积极参与讨论，他不需要听众。