对于企业来讲，现在需要建立和运行的管理体系越来越多，其中包括各种需要强制或自愿认证的体系，还包括其他不需要认证但需要体系化维护的各种体系，我们称之为“多维管理体系”。毫不夸张地说：如果一家企业不获得几张管理体系认证证书，都不好意思出去见客户。笔者看着公司那么多体系过程模型，如同万花筒里看世界，同一个业务场景被描绘得千差万别，十分碍眼，于是强迫自己做了个决定：顺道把这些体系给整合了吧！但如何才能做到有效整合呢？我的法宝就是：让他们的不同视角都汇集到一个端到端流程模型上来。（摘自公众号：罗肯锡，作者：罗甘霖）

（一）

多维体系的问题：管理浪费大、业务价值低

首先，为什么要做多维体系整合呢？

有人会说，闲着没事干，瞎折腾啥体系！我觉得你说得对，体系一搞就是：大而全、系统化、结构化，投入产出严重不对等，不是必须，还是别搞了。如果不是因为做了端到端流程变革，保障变革成果落地，顺便把各种体系收编了，纳入到统一的流程架构中来，罗老师是懒得去搞什么体系滴！当然，咱们不能这么说，还得找一个“冠冕堂皇”的理由。那么多维体系管理现在存在些什么问题呢？我们先解释下什么叫“多维体系”，一般可以从四个维度进行区分：首先是各种需要强制或自愿认证的体系，如图所示：

然后是其他不需要认证但需要体系化维护的各种体系：1）满足特定监管要求的：内控、风险管理、合规、信息安全、两化融合；2）满足特定业务需要的：工业4.0、大数据、产品创造、价值工程、供应链、精益生产；3）满足专业能力建设的：运营、财务、审计、成本、人力、客服等。这么多不同门类的体系，造成三个结果：

每个体系横向到边纵向到底，体系文件数量庞大。以某集团为例，有十来个体系、一千多个集团级文件，每个事业部都需要把这里面核心通用的二百多个文件再转化一遍，加上事业部自己的文件，还有各种部门级文件等，全集团文件数量至少超过了一万个，甚为恐怖，浪费惊人！

建、运、审、维的职能分散，各体系间缺乏协同，浪费巨大。文件有生就要管养，从建设到运维，从审计到修订，每个文件都有一个完整的生命周期过程。除了每2-3年全面修订刷新一遍，最大的浪费是在各个体系的内外审、管理评审上。不同的外部机构、不同的归口部门，分散、多次到相关单位进行审理，输出差不多的结论，反复整改。

资源分散，大部分体系都没有真正打穿业务，“差之毫厘，天地悬隔”，平时都有用，用时都没用。有一句话叫做：写我所做，做我所写，强调体系文件要符合实际工作。但现实中，首要是为了迎审合规，其次才是为了业务管控，这样编制的体系文件可想而知。为了避免被审出很多整改项，写一套做一套或者避重就轻才是常情。这样的体系堆砌再多，也没有什么太大价值。

总结一下：企业本身只有一个价值流，但由于外部合规和内部管理的需求，形成了普遍多维体系的客观局面，由此造成多文件体系、分散的体系运维、各体系与业务深度融合不足等问题，多维体系变成了事实上的多张皮。这既复杂、低效、浪费，还造成了低价值甚至无价值。那么，如何才能使多维体系回归到那个唯一的、真正的价值流，深度融入并且共同成长呢？这就需要进行体系的整合，让各种体系在价值流上生长、发育、开花、结果。多维体系整合主要有三大难点，一是多维合规，二是文件整合，三是管理统筹。

（二）

多维体系整合的条件：各体系标准的开放和协同

多维合规是体系整合的先决条件。不能把体系整合之后，内部是集约了，外部认证机构不认可，那就白忙乎了！通过与专业机构权威专家的交流，罗老师基本找到了多维合规的理论依据：随着企业管理水平的提高，各种需要强制或自愿认证的体系，逐渐回归到了最佳实践指引和认可的本质上来，由此各个体系的刚性要求逐渐减少，企业因地制宜的自主权限逐渐扩容，各体系标准也都逐渐走向了开放和协同。这种开放和协同主要体现为两个方面，以核心的《ISO9001质量管理体系要求》最近的两个版本为例，来进行说明：

1）文件类型、数量的开放

《ISO9001-2008质量管理体系要求》中，对形成体系文件的主要要求。首先是质量管理体系文件应包括如下四种：a) 形成文件的质量方针和质量目标；b) 质量手册；c）本标准所要求的形成文件的程序和记录；d) 组织确定的为确保其过程有效策划、运作和控制所需的文件，包括记录。其次对程序文件提出了明确的建立要求：凡本标准出现“形成文件的程序”之处，即要求建立该程序，形成文件，并加以实施和保持。一个文件可包括一个或多个程序的要求。一个形成文件的程序的要求可以被包含在多个文件中。以上不管是对文件类型还是对所需的程序文件，都明确了必不可少的要求，比较刚性。

而到了《ISO9001-2015质量管理体系要求》，则有了明显变化。组织的质量管理体系应包括：a) 本标准要求的形成文件的信息；b) 组织确定的为确保质量管理体系有效性所需的形成文件的信息。相比2008版，没有提到质量方针和目标，没有提到质量手册，相关内容要求也删节处理了。这是其一，对文件类型要求大为简化；其二，不再提哪些是必须建立的程序文件，赋予企业按需策划的权限，这是更大的解放了。由此真正实现：企业可以依据组织的规模，以及活动、过程、产品和服务的类型、过程的复杂程度及其相互作用、人员的能力等因素，来确定质量管理体系形成文件的信息的多少与详略程度。

2）体系间的协同

《ISO9001-2008质量管理体系要求》中，对与其他管理体系的相容性说明如下：本标准不包括针对其他管理体系的特定要求，例如环境管理、职业健康与安全管理、财务管理或风险管理有关的特定要求。然而本标准使组织能够将自身的质量管理体系与相关的管理体系要求结合或一体化。组织为了建立符合本标准要求的质量管理体系，可能会改变现行的管理体系。要求与其他体系结合或者一体化，但要做出妥协的是别人，尤其最后一句显得特别“刚”！

而到了《ISO9001-2015质量管理体系要求》，对此的说明是：本标准采用ISO制定的管理体系标准框架，以提高与其他管理体系标准的兼容性。本标准使组织能够使用过程方法，并结合PDCA循环和基于风险的思维，将其质量管理体系要求与其他管理体系标准要求进行协调或整合。开始考虑到了与其他体系的兼容性，通过一定的方法论，与其他体系协调或整合，没有再提要改变别人。

其他诸如环境管理、职业健康等标准也有类似的提法：通过共同的方法，基于PDCA的原则与风险的思维，本标准可与其他管理体系实现兼容或整合。体系标准的开放和协同，一方面是企业管理水平提升的倒逼，另一方面也增加了企业按需策划建立体系的难度。没有了条条框框的束缚，如何更加精准地把握各种体系标准的精髓呢？如何更加有效地提升体系的实用性与适宜性呢？这个话题以后有机会再说。

（三）

多维体系整合的路径：从过程方法到端到端流程的进阶

先决条件有了，到底怎么做多维体系的整合呢？其实很简单，就是通过体系文件的整合，逐步实现体系管理的整合。除此之外，别无他法。因为体系以文件为载体，因文件的独立区隔而自成一体。如果实现文件整合，那么管理整合自然不远。体系文件的整合，又分为两步：首先是文件形式的整合，不管是什么体系都统一使用公司的制度流程文件模板，这个在很多公司已经实现了，大部分参考了质量体系程序文件标准，结合公司管理特点适当增补要求。这个没啥难度，不用多说了。

其次是文件内容的整合，这是个大难题。多维体系的复杂和浪费，主要根因就在这里。因为内容整合不了，所以才面面俱到、浅尝辄止，又交叉重叠、堆砌如山。怎么才能实现文件内容的深度整合呢？路径就是从过程方法到端到端流程的进阶。一般而言，所有体系（不管是对外认证体系，还是内部自成体系）都是基于业务过程，按照PDCA原则对过程提出体系目标、因素辨识和管理要求，从而形成自己的“过程方法”。过程方法是各类体系建设运行的核心，质量体系对“过程方法”这个概念定义如下：为了产生期望的结果，组织内诸过程组成的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为“过程方法”。这就是基于过程（流程）的管理方法，过程的基本要素见下图：

对企业而言，只有唯一的一个价值创造的过程，这就是价值流。无论什么方法，不管是什么体系，最终都是基于这个唯一的过程（价值流）。如果各个体系与业务融合到一定的深度，打通所有中间过程，最终都是汇流到这个唯一的价值流中来。端到端流程，就是这个价值流所抽象出来的管理模型。但是，目前各类体系所识别的过程，大多数是“断章取义”的关键核心活动过程，是段到段的，是人为主观切割的，并非公司端到端的大流程。以管理相对成熟的汽车行业为例，IATF16949要求识别企业三类核心过程：顾客导向过程、支持过程和管理过程。三类过程关系图如下：

显然，以上这些过程，是企业运营管理的关键核心流程，但并不构成端到端的全流程。如果能够打通建立一套全价值链的端到端的流程，各个体系所依赖的那个主体就统一了。基于这个唯一、相同、一致的主体，各个体系可以加载自己的目标、辨识和要求，从而形成一套流程（过程）覆盖、表达、满足多个体系的成果。用佛家的话讲，这叫“一即一切，一切即一”。举个例子，华为的P系列和Mate系列手机在2018年首次通过美国UL110环保认证，这是全球环保要求最高的认证体系。那么华为的流程是如何支撑环保体系的要求呢？他们只做了三个嵌入：

一是在IPD物料选择的流程中增加环保要求，只能选择属性为环保的物料，并且在IT上做出限制；二是在ISC来料和辅料检验的流程中，增加有害物质抽测动作和检验标准；三是在IPD技术评审的流程中，增加环保工程师的评审点。这是多么简单易行！相比很多企业，纷繁复杂的体系文件，员工都不愿意去看，更别说知道要怎么执行了。流程管道加载各种体系要求，如下图：

（四）

多维体系整合的目标：构建精益运营的体系

多维体系整合之后将实现这样一幅美好的蓝图：1）前期建设，一套端到端的流程体系文件，同时加载各种体系的要求，实现体系文件集中建设、同步修订、按需调用；2）后期运维，基于端到端流程的运行情况，内外部各方组成联合评审，一次完成审计输出，同步改进，共同验收。这里面可以节省相当的人力物力，更重要的是背后分割和碎片化的职能和流程，借此实现整合和一体化，这对于企业运营提升的意义重大。不管是通过流程打通职能管理的孤岛，还是基于流程建设精益运营的管理系统，显然没有各种体系的整合汇流，仍然保持一叶障目、不见泰山的状态，是很难实现的。构建精益运营体系，这个话题太大，以后有机会再说。

蓝图无比美好，回到现实，看看体系整合在企业实践中到底进展如何？围绕着文件的整合，一般分两路：1）先知先觉的中小型企业，可以事前规划一体化多维文件体系，搭建文件架构，从而实现整合；2）后知后觉的中大型要求，只能面对多维体系的既成事实，事后通过某种统一的基准来实现整合。很显然，后者的难度大得多。要触碰到现有的组织分工，要打破不同体系的专业陷阱，形成一条龙case的组织和人员，难度跟做端到端流程变革是一样的。

据罗老师了解，目前国内可能还没有事后完全整合的案例。（如果有，大概率在推广卓越绩效模式的企业中可能会出现。）只有钢铁行业往前走了半步，实现了管理手册的整合，一套手册覆盖、表达、满足多个体系，这说明：融合意识已经在企业层面和认证机构层面已经达成共识，后续进一步的整合值得期待。而事前规划一体化文件体系成功的企业，不在少数，罗老师也曾操盘这样的项目。当然，这主要是成长型的中小企业。

事后难、事前易，这其实给我们指了一条明路，对于大中型企业而言，多维体系整合的关山难越，可以采取时间换空间、增量代存量的做法。在此说一下华为的质量与流程IT部，作为最佳实践标杆，已经实现：一套流程、N种体系，逻辑清晰，要求明确，管理有序；业务先汇流，后混流，也已完全实现；流程建构、质量运营、IT支撑、体系变革，环环相扣，真正的精益运营！我们望尘莫及，只能循迹而行。总结一下全文的几个要点：1）不要为了整合而整合；2）文件越多越无用；3）企业只有一个价值流，融入它；4）吃不透体系标准的精髓别玩整合了；5）不管是什么体系，企业总得因地制宜；6）从过程方法到端到端流程进阶；7）要诀就是在流程管道中加载各种体系要求；8）文件整合先形式后内容，事前比事后容易；9）精益运营，最后归入大道至简。