举个例子，如果团队有一件事情没做好，管理者在微信群里和团队沟通时，可能会有以下三种说法：第一种说法，谁负责这个工作，这么简单都落实不了？第二种说法，这么简单的事情，你们怎么都搞不定呢？第三种说法，这个事情现在存在哪些问题？我们一起讨论讨论怎么应对（加上一个微笑表情）。感受一下这三种说法，哪种语言风格最合适呢？很显然，应该是第三种。

第一种和第二种说法，带有对工作负责人和团队成员的强烈不满，而第三种说法，虽然表达的观点没有太大差异，但语言风格不同，给团队的感觉是管理者非常有同理心，且愿意帮大家来解决问题。可以这么说，不同的表述方式，加上助词、表情的修饰，会给人带来不同的心理感受。适配团队沟通的语言风格是非常重要的，管理者的个人能力再强，如果语言风格不适配，工作效果还是会大打折扣的。（文章来源：公众号“管理的常识”，作者：陈雨点）

（一）

团队管理中语言风格的误区

在团队管理中，笔者通过日常观察，发现管理者有以下四个常见的语言风格的误区。

误区一、认为严肃型语言风格有助于树立威信。这些管理者认为，作为管理者，应该建立自己的威信，沟通应该严肃、不苟言笑。这样的实践效果往往适得其反，员工会觉得管理者太强势，或者觉得自己与管理者有明显的沟通鸿沟，进而产生更大的距离感。

误区二、认为随意型语言风格有助于建立和员工之间的连接。这些管理者认为，团队要建立起家人般的氛围，沟通应该是很友好的，和员工的沟通可以很随意。这种风格带来的负面影响是会让员工觉得管理者说话缺少分寸感，甚至觉得他专业性不够，进而降低团队对管理者工作能力的认可度。

误区三、认为复述型语言风格才能正确传递管理意图。这些管理者认为，作为管理者，最重要的工作就是上传下达，上面有什么文件制度出来，就直接转发给团队，让大家自己领会和学习。他们忽视了很重要的一点，不同层级的人，理解信息的能力不同，视角也不同，如果直接接收没有经过“解码”和“转换”的内容，未必能真正理解透彻。这种沟通方式会让团队觉得管理者没有自己的管理思想，也会降低团队对管理者能力的认可度。

误区四、认为统一型语言风格有助于维持内部公平。这些管理者认为，作为管理者，要一碗水端平，和团队沟通的语言风格应该相对固化，体现沟通的一致性。一致的风格其实忽视了个体认知能力、性格特点及抗压能力的差异。员工的理解能力未必是统一的，如果遇到敏感型的员工，不适合的表述还可能会带来不可预见的后果。如今员工在职场的工作压力较大，每个人的抗压能力有差异，这对团队沟通中管理者语言风格的适配带来了更多挑战。

（二）

语言表述的黄金圈法则

人的思维分为三个层次：做什么、怎么做和为什么做。很多人是以做什么→怎么做→为什么做的模式思考问题的，而真正成功的、给人启发与激励的思考方式却刚好相反。在职场上，普通员工更愿意听吩咐，他们处在做什么的状态。而优秀员工在做事情之前会经常先思考为什么做：“上级对这个任务的态度是什么？我要如何才能把这个任务完成得更出色？完成这个任务对我来说有什么意义？”

如果员工能够把这几个问题想清楚，那么他们对待任务的心态就会更加积极主动。在沟通过程中，管理者要注意不能只是传递分配任务的信息，而应该让团队明白，为什么要这么做。本文分享一个工具—黄金圈法则。黄金圈法则包括了内圈、中圈和外圈，沟通路径是由内而外的，如下图所示。

内圈是“为什么做”，对应目的和理念；中圈是“怎么做”，对应具体操作方法和措施；外圈是“做什么”，对应具体任务。这个黄金圈法则可以用在管理者做正式演讲、会议开场白、动员大会等各类场合，效果非常好。其实，黄金圈法则也是一种思维模式，很多有影响力的企业领袖都在用，如苹果公司创始人、伟大的产品经理乔布斯，他每次产品发布会的演讲逻辑都是如此。

（三）

如何适配团队沟通的语言风格

以下主要从群体沟通和个体沟通两个场景来解析如何适配团队沟通的语言风格。

一、群体沟通

群体沟通一般是指在公开场合的沟通交流，分为单向交流和互动式交流。单向交流主要是向外界宣布一件事情或者发表个人观点，互动式交流主要是指团队会议或研讨等。群体沟通中，管理者首先要根据黄金圈法则进行梳理，沟通的过程要突出逻辑性、感染力和专业性，如下图所示。

针对逻辑性，可以考虑沟通的结构设计，以“总、分、总”的结构来设计内容，让语言有严谨的逻辑性。针对感染力，可以考虑在沟通中引用一些有哲理的名人名言，或者通过讲故事的方式，唤起现场人的共鸣。针对专业性，要在沟通前理顺沟通内容的前因后果，包括理论依据、数据资料等，做到有备而来。对于群体沟通中的互动式交流，需要营造开放的氛围，由于群体沟通过程中很容易跑题或者变成漫议，导致沟通无法得出结果，因此需要使用专业的工具来引导交流。下面介绍在群体沟通中常用的三个工具。

工具一、头脑风暴。可以收集尽可能多的方案，更关注创新和个性。管理者向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，创造融洽轻松的会议气氛。管理者先不发表意见，而是让每个与会者自由提出尽可能多的方案。

工具二、团队研讨。可以收集经过沟通讨论的方案，更关注方案的可行性。团队研讨分不同小组，管理者向各小组提出需要研讨的课题，说明研讨的时间和输出要求。各小组通常需要一名组长，由组长带着团队成员进行研讨。

工具三、自我批判。这是极具华为特色的团队沟通工具，在企业文化落地和团队融合中非常适用。在自我批判中，每个人首先要对自己做深度剖析，提出自己的缺点和不足，然后接受其他与会人员客观公正的评价。这个互动沟通在华为各层级团队中都定期开展，以确保华为能坚守企业核心价值观。

在上面三个工具中，管理者的角色是“引导+总结”，通过开放式提问来引发讨论，而非只让员工回答是或否。管理者的观点可以放到最后总结发表。

二、个体沟通

个体沟通就是管理者和沟通对象一对一的沟通方式。一对一沟通非常考量管理者的共情力。有这样一句话：低情商的人讲道理，高情商的人懂共情。在一对一沟通中，与业绩好的员工共情还是比较简单的，而与业绩不好的员工共情就比较难了。对于这样的员工，首先，你不能站在他的对立面来沟通，而是要试着先让他发言，从他的视角去理解他；然后，从帮助他的角度出发，给他提建议。

不过需要注意的是，在给他提建议时要尽量避免用命令的方式。对于一件事情，只有自己想通了才是有价值的，用命令的语气和权威的口吻去沟通是没有效果的。在给建议的时候，你可以说：“我觉得，你可以考虑换个思路，这么做或许会更好。”“如果我来做这个事情，我的思路是这样的……供你参考。”这两种语言风格，会让对方觉得很诚恳，没有压迫感。

如果你说：“这个事情你要这样做才行。”“你的思路不对，你得这样想。”这两种语言风格，会给对方带来被命令、被指挥的感受，沟通效果不会太好，更甚者还可能引发对方进一步的逆反心理。所以说，管理者跟一个落后的个体沟通，专业程度已经不是最重要的，最重要的是情商。共情还可以帮助管理者激发员工挑战不可能的任务。这里我分享一个乔布斯的案例：

乔布斯曾抱怨Mac电脑开机启动时间太长，希望工程师能让开机时间缩短10秒，工程师本能地解释了技术上的种种不可能。乔布斯问：“如果能救人一命，你愿意想办法吗？”工程师答：“或许可以。”乔布斯接着说：“如果有500万人使用Mac电脑，而每天开机都要多用10秒，加起来每年就要浪费大约3亿分钟，这相当于至少100个人的终身寿命。”工程师听后大吃一惊。几周过后，Mac电脑启动时间缩短了28秒，这个结果大大超出了乔布斯当时提出缩短10秒的要求。可见后来工程师是真心投入去挑战这个难题，并超额完成了任务。

从上面的沟通过程和最终结果可以看出，管理者在沟通时并不需要什么能力都比员工强，也不需要通过指指点点或者直接给答案的方式去沟通。巧妙地使用共情，可以激发员工释放巨大的潜能。总之，管理者团队沟通的最终目的是达成思想一致、目标一致、行动协同，以实现目标。任何时候，管理者的语言风格要让每个人感受到被尊重、去等级化。通过每一次沟通体验，管理者要提炼出适配团队成员的语言风格，营造能让团队成员畅所欲言的环境。