一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象，但为什么在每个季度的企业经营分析会上没有察觉呢。究其原因，是相关经营单元干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。无独有偶，在不少企业当中，月度或季度的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织如果忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。所以，如何开好公司的经营分析会议，对企业有效达成年度经营目标，继而持续提升公司的经营管理能力，有着不可或缺的重要作用。（内容摘编自公众号：安鸿财税）

（一）

企业经营分析会的核心价值

经营是什么？经营分析会的核心价值是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。我们开经营分析会一定不是一个通报会，而是要找差距、找原因、定措施，所以汇报的主管压力是非常大的。曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子都全部湿透了。如果汇报人没有压力，那他的汇报内容可能只停留在表面，而没有触及“灵魂”。

有了好的经营分析会议机制，对提升组织能力将起到积极的作用。通过分析差距和根本原因，可以促进企业建流程、建制度。如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了，组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具和模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。另外，经营分析会还能检验我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗。所以，在经营分析会上，销售部门的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。

（二）

企业经营分析会的核心议题

企业经营分析会的核心议题是什么？首先，经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，也不是来晒功劳的。它的唯一目的就是为了集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。如果是跟这个议题不相关的，就不要在这里谈。未来的成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。所以，经营分析会就谈三个议题：

第一个议题，上一场仗打赢了没？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来变成流程，变成制度？第二个议题，如果有些指标、目标或维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。第三个议题，下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？这就是经营分析会的三个核心议题。

（三）

企业经营分析会议在哪里开

企业经营分析会议怎么开？在哪儿开？

第一，经营分析会不是先在总部开，经营分析会要从下面的基层单元一层一层往上面开。大家一定会觉得很奇怪，为什么要这样开？讲一个例子，一个互联网公司营销总监，谈完他的差距之后找到了五个原因。我们就叫他把胶片停下来，为什么停下来呢？因为当天正好有他的五个副总也在会议现场。我们知道五个下属讨论的原因一定跟他不一样。为什么会出现这个情况？因为根因永远在一线，根因永远在现场，所谓的现场在哪？在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一层一层往上去承诺目标和行动。因为掌握了这套方法，这家公司三年同比增长了几十倍。

第二，经营分析会最好去“战壕”里开。经营分析会在哪里开？有的企业为了配合老板，选择在总部的会议室开，或者大家难得聚在一起，找个酒店开。我们以过去的经验告诉大家，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开，所以我们建议到企业的生产基地开。为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。另外，经营分析会是不是核心班子参加就可以，而且固定都是这些人开？不是的，我们建议最基层经营单元的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表都要过来参加。举个例子，在美的和华为的经营分析会上，如果两个月类似的问题没有得到明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。

第三，快速地汇报，点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的。会议的流程怎么推进？我们建议的第一个动作是CFO汇报。要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。另外就是运营部门要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。接下来这些经营的单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打。整个过程中，老板要咬住自己的舌头，高管要咬住自己的舌头，不要哪个一开口就给拍死。老板和高管不要人家一开口就来讲自己的建议。你明明一线都没有去过，根因在哪里也不知道，你怎么可能给得出打胜仗的方法呢？所以，老板和高管要认真倾听业务单元主管的分析，如果分析到位，接下来就是经营分析会后的一些跟进行动。

在经营分析会上，如何准确查找原因，或者什么才叫根因呢？根因有三个标志：第一，我做这个可以阻止问题发生。比如我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因；第二，是我做了这个动作，我的目标就一定会实现；第三，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内，符合这三个标志，才叫找到了根因。最后，终于付诸行动了，但是，这些决议能不能得到有效地执行？这里给大家推荐三个方法：第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；第三，采取像华为一样更高端的管理模式，有专门的质量运营部门，跟进会议决议的实施过程和结果。