2025年恐怕是“996福报论”全面瓦解的一年。美的集团要求员工18:20后不得在公司加班；小鹏汽车CEO何小鹏于2月份发布全员信，提出告别PPT、不开长会和大会的要求。随后，大疆深圳总部实行“强制9点下班”政策，大厂们开始全面“反内卷”，“提效”就成了不得不说的话题。不加班不等于不要效率和产能，只是不通过增加工作时长这种方式来提效了。（文章来源：微信公众号“舵舟”，作者：王娟）

（一）

反内卷不是福利，而是算法变了

中国人一向以勤劳著称。2022年全球主要国家每天平均工作时长排名中，我国以9.2小时位居第一。这两年国家统计局发布的数据显示，我们的周平均工作时长还在持续增加，2023年创下新高——49小时/周。然而，在打工人工作时长连续增长的情况下，企业ROE（企业净资产收益率）增速却相对较低，有数据分析出有些大厂的ROE增速都不足5%。这背后反映一个什么问题呢？就是“加班换增长”的旧逻辑已经行不通了。公司需要重新计算人力资本的ROI。公司要卷的不是工作时长，随着人工智能的普及，工作时长越来越不是重要的增长要素，公司要卷的是员工的工作效能，即实际产出效率。

对于大型公司来说，单员工效能提升1%，年节约成本就可能超过10亿。如果能算出这个账，就不会在“加班”上有执念了。另外，新生代员工可不愿意“卷”，他们会“逃离内卷城市”、会果断离职内卷的公司。他们更喜欢在8小时内完成工作内容，8小时外去看演唱会、去cosplay。“996”显然对年轻一代不太适用。不可忽略的另外一个因素，是人工智能技术的不断普及。笔者最近就听一位创始人分享，他说公司早就开始布局AI，砍掉了客服、设计一半的人力，大家也不用加班，效率反而比之前更高。在新技术变革时代，ROI公式也需要重新来列。

（二）

值得借鉴的大厂提效“三板斧”

强制下班背后，大厂们如何提效呢？不同类型的公司有不同的做法，但底层逻辑是相通的。

结构性降本，砍掉"表演式工作"。早在今年1月份，美的集团董事长方洪波就发布了一份《关于简化工作方式的要求》的文件，目的就是减少组织中的“表演式工作”，提高员工工作效率。文件中明确提出了简化工作的六大要求，同样值得发展中的创业公司们学习：

（1）美的内部沟通严禁PPT，含工作沟通、总结规划、述职、答辩、评优等；

（2）严禁让他人代写材料，董事长和总裁也不能例外；

（3）下班时间禁止开会和形式主义加班；

（4）减少微信群数量，并禁止各类喊口号等形式主义行为； 

（5）减少手工报表和作业，在管理上推广数字化看板；

（6）内部严禁送礼及非规定团建活动。

“表演式”工作在创业公司中也普遍存在。表面看是加班，实际是为了熬到时间吃一顿加班餐，打一个可报销的车。还有公司里漫长且不知所云的会议。不是员工刻意“表演”，而是组织机制的设置导向。若不想要“表演式工作”，公司就不要导向鼓励加班，而是真正的目标导向、结果导向、价值导向。至于形式，都不太重要。

技术赋能，用AI重构工作流。当下的我们，都不能忽略人工智能技术的变革。不主动拥抱AI,就等着被AI淘汰。AI的出现让智能提效有了可能性，就像我写今天这篇文章，借助AI帮我理清思路，效率提高了2小时。以小鹏汽车为例，所采取的提效方法就是“智能提效”。2025年复工后，CEO何小鹏发布了一篇全员信，就总结了小鹏汽车过去一年的提效方法及成效，主要体现在这些方面：

利用工具优化会议：缩短会议时长，短会占比提升到接近70%。且80%以上的会议纪要自动生成并关联待办，每场会议后均设置匿名评价按钮，得出的高效会议达95%。

云文档协作，告别华丽PPT：2024年小鹏人共新建450万份云文档，线上飞书云文档协同取代非必要线下会议比例高达30%+。

人工智能提高人效：鹏厂全员配备数字员工Iron，2025 年 1 月正式“入职”，具备强大的咨询能力、丰富的图文创作能力、总结洞察能力、任务协助能力。

智能差旅提效：精准推送“审批完成即时提醒”+“出发前72小时温馨提醒”，紧急订票占比同比下降近60%，公司鼓励员工“拼房”，一系列措施之下，节约差旅成本170万元。

文化重塑，从"加班时长"到"价值产出"。不管是美的，还是小鹏，他们采取的一系列提效措施，都有一个共同的底层价值观：从加班时长到价值产出。如果没有这个文化底层或者说是一把手在价值观层面的转变，即便照搬了他们的措施，也很难真正执行下去。原因很简单：价值观决定了行为方式。反过来说，要从根本上改变低效的现状，就要试着改变公司的文化氛围，要匹配公司不同团队的高效文化。华为以科技创新著称，科研人员的高效是建立在专注基础上的，如果频繁被一些行政、文案、会议等工作打断，自然不存在高效。

2011年华为整合中央研究院、大海思和诺亚方舟实验室，成立“2012实验室”，为了提高研发效率，制定了一套“邮件分类”标准和机制，被判定为“非核心邮件”会通过技术手段自动屏蔽或限制接收，以此确保研发人员不会被这类邮件干扰。这项措施让团队处理邮件的时间每周节省了数小时不等，这些时间就被投入到了项目研发中，推进了项目研发进度。研发人员的高效文化跟营销类团队可能不尽相同，但是提效都面临着文化重塑的挑战。

（三）

创始人在组织提效中要避免的坑

每位创始人在“降本增效”这个课题中都甘愿投入，包括时间、金钱，但是也会容易陷入另外一些极端。

"运动式减负"的灾难。看到小鹏、美的、大疆这些公司都倡导早下班、不开会，肯定也会有些创业公司跟上，1:1复制大厂经验，甚至放大来实施，就很容易陷入“运动式减负”。笔者看到很多公司都不怎么开会的，给的理由就是担心会议降低效率，团队也讨厌开会，干脆就不开了，有事就一对一线上或线下沟通。这样导致的结果就是：公司信息流通不畅、跨部门协同断层。会议多内卷，没有会议也不行。关键在于会议的质量，而不是数量。

"一刀切"的效率陷阱。看到好的方法就一下子全员实施，不考虑实际业务和团队现状。比如“不加班”措施，不区分岗位、不区分业务关键点，无差别同时实施，对于一些公司的业务发展是有很大挑战的。只要不让“加班”成为“表演式工作”，分步骤、有弹性落实提效方案，又有何不可呢！

（四）

提效就不得不关注“目标一致性”

前面说了很多提效方式，似乎都没提到“目标”这个字眼。最后反而要说的是“目标一致性”对于效率提升的重要性。讲一个实际案例：某车企为了冲刺IPO，曾经把“千行代码缺陷率”作为相关研发部门的关键考核指标，导致团队全年都在为达成这个指标而努力。为了数字达标，团队砍掉了很多边界场景测试，三个月后某车型因雨天雷达误触发紧急制动，引发连环追尾事故。后面面临的就是一系列的事故处理、危机公关、车型召回、找到并修改错误代码……这肯定是个低效的故事场景，原因出在哪里呢？就是对于那个关键目标的理解与共识。

本来的意图是减少事故率，保证车的安全性，拆解到研发部门就成了“千行代码缺陷率”，而部门到一线研发人员，不了解更多的背景信息，就看到“千行代码缺陷率”指标，因为有考核，就自然而然会想办法去完成。如果避免了上面一系列事故发生，效率自然就提高了。方法是什么呢？简单说，就是基于用户价值重新做目标拆解，用OKRS模型代替绩效考核指标，用共创方式代替单向指派、下发目标。如果这样，目标拆解出来可能是类似于“某某场景事故发生率”、“致命缺陷响应时长”这样的目标。团队参与了制定过程，能够理解目标背后的意图，也不会出现开头说的为了完成指标而“偷工减料”。